01

明确设计目标

在做销售奖金设计时，需要以终为始，先确定业务最重要的目标是什么，然后据此来确定奖金KPI。

比如，如果企业处于扩张期，需要产品快速占领市场，那么KPI中的销量权重就应该高于利润权重。

如果业务已处于成熟阶段，此时的KPI就应该增加销售利润、市场份额和客户满意度等其他综合因素的权重。

如果企业需要重点实现新产品销售突破，那么奖金KPI中除了整体销量和利润之外，还应该包括新产品销售占比。

总而言之，奖金设计其实是业务战略目标的一个具体体现。业务战略通过奖金设计，把具体目标传递到每个员工身上。业务战略目标强调什么，就在奖金KPI中体现什么。

02

做好财务数据测算

无论是销售奖金还是其他绩效奖金，都是公司管理费用的一部分。

根据公司损益表的恒等式：利润=收入-成本-费用，在做销售奖金设计时，要确保公司在扣除了包括销售奖金在内的各项费用后，最终剩下的利润数额符合公司的要求。

因此，销售奖金设计人员需要与财务紧密配合，从公司的利润目标反推我们可以将销售奖金设计到什么水平。

销售奖金的提点比例、目标金额、封顶金额等数字，都是通过与财务人员反复测算得出的。

如果公司还没有利润怎么办？

这就是考验老板魄力的时候了：老板是否愿意先投入一笔钱，在任务完成后把钱发给员工，起到激励大家的作用。

同样，这笔奖金的金额设置成多少，也是取决于对公司最终财务影响的考虑。

03

奖金发放周期

销售奖金周期可以是月度、季度、半年度和年度，选择哪个周期，取决于几个因素：

1、奖金计算的可得性：在这个周期内是否可以及时计算出奖金结果。

2、奖金发放的方便性：HR部门在这个周期内是否能方便地完成奖金发放与核算，不会带来太多额外工作负担。

3、员工工作的时效性：从公司的角度，更希望员工在规划自己工作时，是做长期思考还是短期思考。

04

奖金发放节奏

销售奖金应该一次性全部发给员工，还是可以分笔发放？

在一些行业，特别是ToB销售的行业，员工出现“大小月”或“大小季”的情况，也就是在某些时段人为地做高短期业绩，牺牲公司长期利益。

为了避免这种情况，可以在奖金设计中增加一个保险：当期已经实现的销售奖金只发放一部分，剩下部分等全年销售目标完成后再发。这样可以优先保证公司的整体利益。

05

销售奖金类型

常见的销售奖金有两种类型。

第一种是佣金制，简单易懂，根据销售业绩（收入或利润）按照一定比例提成。第二种是目标奖金制，针对一定的销售目标达成，获取一定金额的销售奖金。

佣金制更适合个人单打独斗型销售、快速发展期的业务，或者刚上市的新产品。

目标奖金制能够兼顾除了销量、利润之外其他方面的平衡，比如市场占有率、客户满意度、销售团队建设等，所以更适合关系或顾问型销售、稳定期的业务，或者已经发展成熟的产品。

两种机制各有优劣，企业选取哪种类型的销售奖金，取决于对产品或企业发展阶段、销售人员岗位性质以及销售人员对最终销售结果的影响力大小的判断。

06

销售产品特点

销售奖金尽量避免设计为单一模式，要结合不同的产品特点设计出分门别类、有针对性的奖金方案。

以销售提成比例为例，新产品可以高于老产品、新市场可以高于老市场、高毛利产品可以高于低毛利产品、长销售周期可以高于短销售周期。

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用相对考核激励员工

有时候会出现一种情况，因为市场减缓或者销售目标订得过高等原因，销售人员在某个时候会发现实现全年销售目标无望，容易躺平。

这个时候可以设计一种赛马机制：假设所有人员把前面的销售业绩全部清零，大家重新站在一条起跑线上开始赛马。

通过最后的目标达成排名，谁在接下来的规定时间内冲得最靠前，谁就能获得更多的激励。

08

与业务与财务部门协同

销售奖金设计一般由HR部门主导，但是也不是靠HR自己关起门来就能把方案设计出来的。如果业务部门对方案不买账，方案设计得再专业也是无济于事的。

为了避免这种情况的出现，奖金设计人员需要提前与业务部门多沟通，让设计方案成为双方共同协商一致的结果，而不是HR单方面的设计结果。

设计人员还可以在设计前期访谈销售部门的管理者和基层员工，充分全面地了解他们的合理诉求，并最终在方案中予以体现。

和财务部门的协同更多是做数据测算，合理的销售奖金设计是要在公司利益与员工利益保证之间获得一个平衡，所以设计人员需要了解公司损益表基本情况，以及奖金可能对公司利润带来什么样的影响。

这就需要奖金设计人员和财务同事不断沟通，通过各项历史数据来做出合理测算，达成最终设计目标。