奖金设计，是绩效评估结果的应用之一。如何让奖金设计既有激励性，又有可控性，还有相对公平性，更具有可持续性，是一个事关科学设计兼具艺术操作的组织命题。

找到与业务战略相关的行为

听起来像废话，但年度绩效考核指标超过10个的很常见，考核不可控甚至不相关的指标也不鲜见。如有的公司考核各个部门的资金计划支付率，当公司资金不到位导致支付率不达标时，所有部门在该指标上均扣分。

KPI数量一般建议3到5个即可，至少包含一个财务指标且权重在30%以上，符合SMART原则。这个时候，公司隶属行业、性质、是否上市等成了选择考核指标的变量。

销售额、毛利额、净利额、客户满意度、市场占有率、存货周转率、质量合格率、关键岗位流失率、内部员工提拔率等都是常用指标。对于上市公司来说，可用运营利润率、每股盈利增长率来设置KPI；对于ToB的公司来说，KPI可用项目中标、合同签署等指标。

对于暂时还没有销售收入的组织或者业务单元来说，如研发部可设置进度奖、质量奖等。以汽车行业为例，从启动项目、概念设计到试生产、正式投产等研发节点，可分别设置不同比例、不同系数的考核指标。

找到与业务战略相关的行为，和薪酬分析的工具和逻辑相似——指标精简、相关性强。

提前确定规则是奖金设计的关键

貌似也是废话，但老话说，先有交待，后有买卖，提前把规则确定好永远都不过时。如课堂案例所言，社交新零售时代，大IP出现的可能性越来越高，规则如果没有提前设计好，对簿公堂将是大概率事件。

记得某年在设计一个项目公司的奖金时，公司两位高层对于奖金的发放产生了分歧。除了目标奖金的10%用于售后服务，针对其余的90%部分，A领导认为，考虑到项目的特点和周期，应该保留一部分到年底或者次年再结算，但B领导认为，只要回款到位，就应该100%发放。双方争执不下，不欢而散，最后执行方案是B领导的意见。

结果很明显，这波挣快钱的销售团队，在接下来销售比较难卖的产品时，90%都撤了。如当年集团坚持A领导的意见即递延发放，相信弃之如履的状况不会如此明显。

递延发放即将目标奖金的60%左右在当月或当季兑现，只有当年度任务100%完成后，剩余部分40%才给予发放，具体比例和时间节点可根据行业和产品特征调整。对于拥有线上渠道和线下渠道的组织来说，不失为一个重点参考的设计方案。

再比如在业绩冲刺但后劲乏力阶段，设计一个指标不调低、只要比别人完成得好、相对值靠前就有奖励的赛马奖，是一个可借鉴的激励方式。但对于销售业绩已经垫底且已执行周、月度罚款的组织单元来说，再加一个赛马机制罚款，则有变相裁员之嫌了。

基于奖金设计的大头及主要作用在于激励的前提，组织如何解决奖金设计的难点及关键点，既反映了企业的绩效导向，又考验企业对组织要素的平衡。

奖金设计的相对公平性

如果单纯从奖金的激励角度来探讨，一个奖金的设计能否让公司上下更加有干劲，则是体现奖金是否合理的重要衡量指标。

曾有一段销售业绩可以说是红得发紫的职业经历，最夸张的时候，我们甚至担心中签率太高会影响其二次销售（大白话就是，不希望客户太多）。大卖前，大家为销售目标铆足了劲，生产体系为了抢工连续几个月不休息，其它部门的一切工作也是给销售让道。

当营销团队的荷包赚得鼓鼓的时候，其它员工从普通员工到部门总监，仅销售业绩好的当月绩效上浮，从区区几百到两千左右。当公司品牌再次要求转发公司的销售红榜或续销软文时，非营销体系的员工都没有热度了，能不发圈坚决不发圈！——销售得再好，与我们有多大关系呢？

后话是，当业绩不佳时，绩效扣除基本以15～30%打底，且扣除50%的概率也不低，前期上涨的部分都不够抵后来扣除的部分。

反观之前就职的单位，即使所属的项目销售不佳时，考虑到有些大客户包括部分阶段性的团购客户，都是公司的资源，均属于公司层面的销售途径。因此，该项目的销售佣金一直都设有公共佣金，虽然销售团队领取了大部分，但其它部门根据与销售的支持度、职级、入职年限都均有一定额度的奖金发放。

按此操作，销售团队以外的公司员工，平均下来，即使业绩一般的年景，每位员工多少都有一个月工资左右的奖金，而这完全在劳动合同约定薪酬之外的部分。不消说，公司上下在协作时都会把销售部的工作放在首位。

因此，销售人员和非销售人员的奖金差异不宜过大，否则后台将失去同心协作的动力。

奖金设计自带企业绩效文化烙印

奖金作为整体薪酬的一部分，决策层们对其的设计可谓五花八门、各具特色。

曾经有个餐饮业的老板说，“每半个月，我就给员工发一次固定工资及绩效，这样ta到其它公司就不容易适应，也就不会轻易离职了”。

早年有位同行说，公司成立二十年来都没有考核，即使所谓的绩效工资（奖金）也就是年度最后4个月，每月均多发一个月工资，即相当于16薪，熬得住就会发放。年底奖金像猜盲盒，行情好的时候，一个应届生，入职区区三个月，也有上万的奖金，但行情不好的时候，干满一年估计也就一万。

有家同行的绩效奖金是月月考、季季考外加年底考，不但每个月和组织、部门绩效加权挂钩，年底做绩效系数时，整年度个人年度结果再次和组织、部门加权挂钩。公司老大说，我们要让员工每月都有警惕感，同时也要让员工每个季度都有盼头，那些想离职的员工也会想想，再熬两个多月又有一笔季度奖了。

如果再加上绩效系数与权重相加或相乘的算法，保守的还是激进的绩效文化特征更加明显。

因此，奖金的设计有极强的企业文化特征，风格各有利弊，可以肯定的是，以上公司虽然月度固定部分较低，但团队总体的稳定性都较高。

奖金设计的外延有多少扩容空间？

记得前东家从集团到分公司都存在着一个一直没有突破的难题，多年走在政策的边缘，但某城市公司一把手通过个人不懈努力实现了首次突破。其所在城市的主管部门调侃道，你这干这么重大的一件事，集团该给你奖励吧，领导笑而不语。事后，ta稍有落寞地谈起，集团领导才不会想到奖励。

在薪酬设计课时，曾说工资性薪酬可设计成节约按比例归己。在同行当中，确实有企业实行包干制，加活不加人，节约100%归己，因此上上下下都很卖力，从不纠结自己活多了钱少了。

当组织出现接二连三的产假员工、长期病假等情况时，在少则6个月多则9个月甚至一年的时间，大部分企业会将该岗位的职责由其它员工代劳，但并不会因此给代劳员工额外支付薪酬（考虑到不加固定部分但奖金部分可以也应该适当调整的前提）。

这些都真实存在组织当中、制约着员工效能的现象，既有组织对业务价值的重新评估，也有决策层对业务分配的合理考量。

最后，在设计完奖金方案后，人力部门需要与财务、业务提前做好奖金的即时测算，如对公司收入/利润的影响，奖金的最大额度宜多少，必要时还需对组织奖金总包做一定比例的调控.

方案发布时，组织也需要与员工做有效沟通，假设不同盈利场景测算结果，给员工新政发布时的带入感和相对确定感；即使方案到了执行过程中，做好前期方案复盘后也可迭代方案，让方案的激励作用最大。